Corpo Clínico
“…Eis que faço novas todas as coisas…”
Desde o início de 2021, a Associação Evangélica Beneficente de Minas Gerais – AEBMG vem passando por profundas mudanças estruturais que têm como meta estabelecera a Associação juntamente com todas as suas unidades de negócio.
Os processos de mudanças organizacionais que vinham e vêm sendo implementados pela equipe de gestão da AEBMG são imprescindíveis para sustentar o crescimento de nosso negócio e fazer todas as alterações que uma instituição organizada e sistematiza precisa para melhorar seu desempenho.
Dinâmica em Lavras Novas
Nos dias 19 e 20 de novembro, grande parte dos gestores de todas as unidades de negócio da AEBMG se reuniu em Lavras Novas para, juntamente com um consultor externo, baseado na metodologia OKR (do inglês Objective Key Results – em tradução livre para o português Objetivos e Resultados-chave (um protocolo colaborativo criado por Andy Grove e difundido por John Doerr) discutirem um objetivo concreto e significativo a ser alcançado pela Instituição, orientado por ações e de maneira inspiradora.
Após os debates, os participantes estabelecem resultados-chave, chamados de KR, definem e monitoram, passo a passo, como chegaremos ao objetivo. Os KR’s efetivos são específicos e limitados no tempo. Agressivos, porém realistas. Acima de tudo, são mensuráveis e verificáveis (têm números). Os requisitos de um KR são atendidos ou não, sem espaço para dúvidas.
Toda a dinâmica é muito participativa e também muito objetiva. Ao estabelecermos os objetivos KRs (OKRs eficaz), muitas vantagens são percebidas, como, por exemplo:
• Vincula as metas à missão mais ampla de uma equipe.
• Respeita metas e prazos, ao mesmo tempo que se adapta às circunstâncias.
• Promove feedback e celebra vitórias (grandes ou pequenas).
• Aumenta o engajamento do time.
• Expande os limites do time.
Quando os colaboradores não têm prioridades ou as prioridades são conflitantes, bem como objetivos pouco claros, sem sentido ou arbitrários, isso acaba provocando necessariamente muita frustração e desmotivação na equipe. Segundo a metodologia, metas públicas são mais prováveis de serem alcançadas do que metas mantidas em segredo. Em um sistema de OKRs a equipe mais novata pode observar as metas de todos, inclusive do CEO (ou Superintendente).
Críticas e correções estão à mostra para o público, e os colaboradores têm carta branca para contribuir para o processo de definição de metas e até mesmo apontar as falhas do processo em si. Uma vez definidos os objetivos do topo, o trabalho de verdade começa. Líderes e liderados conectam suas atividades do dia a dia à visão da organização (alinhamento).
Antigamente, no mundo dos negócios, o trabalho era estritamente conduzido a partir do topo, com a alta gerência definindo os objetivos prioritários para a média chefia, que os passavam para o próximo nível da estrutura, e assim por diante. Este processo gera uma sensação, que quase sempre não corresponde à realidade, de alinhamento, comprometimento e engajamento. Na melhor das hipóteses o efeito cascata “forja” a unidade, dando a impressão de que o grupo está todo junto na empreitada.
Quando todos os objetivos estão em cascata, o processo pode se degradar em um exercício mecânico, colorido por números e com quatro efeitos colaterais sérios:
a) Perda de agilidade: organizações fortemente estruturadas em cascata tendem a resistir à rápida e frequente definição de metas. A implementação, dependente da hierarquia rígida, é tão incômoda que os OKRs trimestrais podem ser impraticáveis.
b) Falta de flexibilidade: como é preciso muito esforço para formular metas em cascata, as pessoas relutam em revisá-las no meio do ciclo, pois pequenas atualizações podem sobrecarregar quem está na parte inferior do fluxo.
c) Colaboradores marginalizados: sistemas rigidamente em cascata tendem a eliminar a contribuição dos funcionários da linha de frente.
d) Ligações unidimensionais: enquanto o movimento em cascata se trava no alinhamento vertical, ele é menos eficaz na conexão horizontal dos colegas ao longo dos departamentos da organização.
Ao contrário do negócio tradicional e congelado de “definir metas e esquecê-las”, os OKR’s são organismos vivos e que respiram. Os colaboradores ficam mais engajados quando conseguem ver o modo como o trabalho deles contribui para o sucesso da empresa. Dia a dia eles buscam medidas tangíveis das realizações laborais.
Neste sentido os OKRs expressam algo mais poderoso: o valor intrínseco do próprio trabalho. Para um sistema OKR funcionar efetivamente a equipe que o implementa, seja um grupo de altos executivos ou toda uma organização, deve adotá-lo universalmente, em exceções. Haverá os tardios, os resistentes e os procrastinadores, mas para combater este efeito colateral a organização deverá nomear pessoas chave para cuidar das “ovelhas desgarradas”.
Os OKRs não exigem acompanhamento diário, no entanto, check-ins regulares – preferencialmente semanais – são essenciais para se evitar o desvio acidental de rumo. Surpresas no final do jogo são menos prováveis quando se acompanha os OKRs a partir de um feedback contínuo. Sejam por boas ou más notícias, a realidade sempre chega para nós.
O simples ato de escrever uma meta aumenta suas chances de alcançá-la, mas suas chances são melhores ainda se você monitorar o progresso enquanto compartilha a meta com os colegas.
Quando um objetivo é descartado antes do final do intervalo de tempo definido pelo OKR é importante notificar todos que dependem dele. É importante também que se faça a seguinte reflexão: o que aprendi sobre aquilo que não previ no início do trimestre? Como vou aplicar essa lição nos próximos trimestres? No entanto, OKRs não expiram com a conclusão do ciclo de três meses. Um valor tremendo pode ser obtido a partir da avaliação e análise posterior dele.
Os resultados-chave nos empurram muito além de nossas zonas de segurança. Eles nos levam a conquistas na fronteira entre habilidades e sonhos, mas o estabelecimento conservador de objetivos impedem a inovação, que é como o oxigênio para as organizações.
No momento
As análises, avaliações e definições já estão sendo feitas pelas equipes e, nos próximos dias, um documento será gerado e compartilhado com os colaboradores. Como ressaltou o superintendente da AEBMG, Perseu Verçosa Perruci, “Nunca é fácil implementar mudanças no meio corporativo, mas precisamos quebrar paradigmas internos para alcançarmos nossos objetivos como organização com lastro sustentável. Quando uma mudança é realizada, serão impactados sistemas, processos, funções e ferramentas de trabalho, estrutura organizacional; mensuração da performance entre outros”.
Por essa razão, o envolvimento de todos é essencial. Faça parte, integre-se, participe e, tão importante quanto, engaje também os colegas. Afinal, somos todos AEBMG!
“…Eis que faço novas todas as coisas…” Apocalipse 21:5
